刘永好：过去这些年，有很多的媒体、企业家都问我，说你们30年了，你们正在传承，你的女儿刘畅已经走到重要的岗位上了，你是怎么样传承的？其实我也在想，什么是传承？我想从这个角度讲起。

第一代创富者面临财富传承问题

中国改革开放30多年了，像我们这样比较早就开始创业的企业家，年龄都比较大了，我今年64岁了。尽管我的身体还可以，状态也不错，但是我觉得人总会老去，更重要的是思想会老去。

我最诧异的是，年轻人他们玩手机之快。新的互联网的东西，我不适应了。脚踏实地的做事是我们的传统，是我们取得成功的基本点，但是另一方面，我也感觉到，当今世界是年轻人的，未来更是他们的。在这样的情况下，怎么办呢？

我们创业发展已经31年了，去年我们搞了一个30周年的年会。这一次活动是刘畅策划、主持和安排的，我感觉非常棒。她用新型的视频、动画、动态，把员工表演和历史故事穿插在一起，做得非常好。我的很多朋友说要邀请刘畅做活动的总导演。我感到非常的欣慰。

长江后浪推前浪，这是必然的规律。必须要传承。这个传承不是给一个人，而是给一个团队，一个体系，要形成这样一种传承的机制。我们这些老的同志，房子、车子、票子都有了，身体也不那么好了，精力也不那么足了，他们不可能一天12小时、18小时地考虑问题了。而更有活力的企业起来了，他们更加年轻，更加有朝气，他们可以赢得市场。我们必须要传承，不传承就要落伍，这就是传承的道理。

女儿是如何继承我事业的

第二，怎样传承？这个题目叫“活力传承”。我们传承的是什么呢？有人说，你把你的董事长位置让给了刘畅这就是传承。其实太片面了。刘畅就是一个人，而且是一个女孩，她比我年轻得多，学历比我高得多，英文比我好得多，走的地方也不比我少，而且她新鲜事物吸收得也比较多，我最认同的是她的沟通能力。

有人说她接了新希望六和董事长一年多以来，上上下下对她非常认同，她可以跟我们的高层、中层、基层沟通。大家很尊重她、认同她，她的沟通能力是足够的，这是最重要的。第二是热爱我们的事业，我们的公司，我们的产业，这可不是天生就有的。

在十多年前，她从美国回来，我带她到工厂去，她去了一次，第二次怎么都不去了，她说养猪厂是臭的，不太喜欢我们养猪的产业，不太喜欢我们的饲料业和食品业，这个时候怎么办呢？我没有强制她。不热爱，你去强迫她是不行的。过了一段时间，我说我们公司乳业发展得不错，你是不是可以来锻炼一下。后来她说公司里面没劲，她到外面去。她和小伙伴一起在北京搞了一个广告公司，这个广告公司走了很多地方，也给很多著名公司做策划、宣传和推广，慢慢地她对市场增加了认识。

然后再回来，再到我们乳业公司开始做办公室主任，就这样上上下下、来来回回，慢慢地又到北大读书，成为林毅夫的学生，又到清华读书。通过这样不断地公司内、公司外、市场上、学校、国内、国外慢慢进步、成熟。几年前，我又问她，我说你老爸老了，不行了，你看你愿不愿意做点事。她说可以，我说你想做什么？她说就做农业。我有很多朋友跟我说，你了不起，你女儿更了不起，她自己愿意做。

企业传承不是一个人的事

刚刚谈刘畅谈的比较多，其实我觉得怎么传承，不仅是一个人的，更重要的是一个体系，一个团队，一个群体。刚刚讲到经过31年的发展，我们企业已经有相当规模了，有八九万人了，有近千亿的销售额，已经有分布全球各地的五六百家企业了。

在这样的情况下，我们用什么方式去管企业？怎么样可持续地发展？到了一个必须传承的时刻了。跟我一起创业的这些人，在过去20年、30年里，逐步地进步、成长、壮大了，他们是公司的中流砥柱，他们为公司创造了过去，带来了辉煌，非常了不起。但是毕竟他们现在已经五六十岁了，老是靠这些人，靠中层的老同志，公司被动守都不一定守得住，必须要有活力，这个活力就是变革。

于是乎，过去差不多10年，我们一直在做一样的事，就是每年差不多招2000个应届本科生，每年都进行培训，在不同的岗位上培养他们。过去10年里，相当一部分的大学生优秀分子来到公司，他们其中有一部分另某高就了，有一部分吃不了这个苦走了，但是还有一部分人留下来了，而留下来的这些人，只要干满两三年，往往都比较努力和优秀，而最优秀的人现在进步成长了。像我们集团的副董事长汪先生，北大研究生会的主席，十几年前跟我在这里一样，受研究生会的邀请我去演讲，他接待我。结果到我们公司了，从基层做起，一步一步做到我们集团副董事长，二号人物。像这样的人要文凭有文凭，要能力有能力，要经验有经验，要口才有口才，要文章有文章，要对市场的理解，对金融的理解他也很强，我觉得我们要的是这样一批人。

通过几年的努力，现在我们集团总部，部门长平均年龄36岁。大概5年前是50岁。我们集团中层干部，包括总经理级别干部，平均年龄32、3岁，我们去年定下一个制度，每年我们在大学本科毕业，在公司干了三年的这些年轻同事当中挑选20%的人作为我们基层管理者，包括我们基层公司总经理。这就意味着每年必须要换20%，5年全部换完，我们现在已经换了一批了。所以你到我们公司去看，年轻人小鬼当家有的是。

不仅总部，我们的事业部，我们的各个分部门和各个工厂都在进行年轻化，这个年轻化就是每年从大学生当中招聘2000个大学生，进行内部培训、外部培训，送到新加坡、日本、美国去培训。我们搞了一系列的计划——青年计划、龙腾计划，进行考核、进行定期培养。每个大学生一进门就一个具体的目标，特别是MT就有一个计划，三年可能走8-10个岗位，公司很多部门都去看一看，找感觉。往往留下来的都是不错的，当然我不是说走了的就不好。经过这样的努力，我们企业传承所需要的人才汇聚了。

“活力传承”需要舍弃和信任

我们怎么样传承呢？传承的不是一个人，是一个体系，是一种制度，是一种办法，是一种未来，传承的是活力。当你有一大群的有活力的年富力强的年轻人的时候，你的企业不进步都难。这就需要我们主要的创业者头脑必须要清楚，不要木讷，不要什么都做不动了才考虑，这个时候一切都晚了。

另外，我们要学会放弃，放弃一些传统的办法。有一些传统的管理办法，是在那个没办法的办法，而今天更多应用现代的手段、技术，尽可能信息化，所以我提出，我们的信息化要不断进步。今年前我们搞了信息化，结果过了几年就落后了，然后再调整。不管怎么样，我们在一年多以后要达到全行业最好的信息化，当然要投很多钱，但是这是传承必要的一种办法。要学会放弃，放弃一些落后的管理方式，落后的商业模式。传承不仅是要保留一些好的东西，还要敢于舍弃抛弃一些旧的，不合时宜的东西。

那么如何传承呢？刚刚讲到关键是人的传承，我们要培养一大批的人，而且早做准备，不断培训，不断在不同岗位培训，包括干部的年轻化、专业化，现在已经有相当一部分人在这种体系当中了。我举一个例子，十年前，我们看到了蒙牛、伊利在乳业方面做得相当不错，我们也生产奶牛饲料，我们就开始收购乳业，短期内我们收购了十几家乳业企业。当时我们想的很简单，收购之后，利用他们的品牌，我们给他们支持、帮助很快就应该起来了，但是没有想到这么困难。因为每一个企业都是一两千人，每一个企业都是家人朋友有根深蒂固的关系，每一个企业的总经理、副总经理都有超过十个，你动一个都不好动。

人的调整是最难的。经过了三五年的努力，才慢慢调顺。最后我们下决心，从内部产生，在公司里干了十几年的一个年轻人，这个年轻人很懂市场，很懂管理，很懂农村，给他机制，给他信任，给他办法，给他措施，给他权利，给他支持。他提出三年规划，三年要大变样，三年过去了，现在第四年，现在发生了根本的质的变化。就是这些人，几乎没有引进新人。我们原有的总经理几乎都调整了。竞聘上岗，红牌、黄牌制，干得好奖，干不好罚。

中国的乳业，每一个时代都有一个非常有激情的团队，十年前是蒙牛，现在是谁？还是蒙牛吗？我不知道，蒙牛他们有高层跟我讲，他们经过认真地调查，认为新希望乳业团队是今天乳业最具创新能力、最有激情的一帮人。我们公司规模比他们小很多，但是我们的创新意识，我们的团队意识，我们的激情，我们的成长是最好的。

通过移动互联网技术，现在很多大学生没事就在帮我们做策划，做营销，做安排。去年总经理会议，我们的房地产老总来汇报房地产，规规矩矩的，报表怎么样，业绩怎么样，问题是什么，非常地老套。而我们的乳业总经理汇报，一上来是20几个人，先讲财务，没有太多的繁杂的公式图表，而是用一些很清新的、很实际的、很落地的东西来报告。接下来营销怎么样，营销的同事讲，给我放一段动画，这个动画我看了之后我非常激动。他们怎么样用互联网，市场，和信息化结合，怎么样营销，发挥大学生的作用……你能不激动吗？我对这个团队非常认同，不上才怪，你不让他上都不可能。这就是企业家精神，这就是我们的传承。当然还有很多很多。

在这个位置上传承要做到：第一，充分的授权，充分的信任他；第二强有力的激励机制；第三要制定目标，有考核和奖惩相结合；第四要从上到下帮助他们，支持他们形成一个氛围，另外信息化要坚决地跟上，只有这样我们才可以进步和发展。（内容源自网络）